چگونه وقت خود را به کارهای مهم اختصاص دهیم(ترجمه توسط مهرداد فراهانی )

24 ساعت در روز کافی نیست. زمان بیشتر همان چیزی است که همه به دنبال آن هستند؛ هرچند غیر ممکن باشد. اما اگر شما بتوانید زمان قابل توجهی از وقت حدود 20درصد از وقت کاری خود را آزاد کنید تا به مسوولیت‌های خود بپردازید، آیا بازهم کمبود وقت خواهید داشت؟
 
 ما بیش از 3 سال در این زمینه که چگونه دانشگران (knowledge workers: به کارکنان فنی و حرفه‌ای گفته می‌شود که کار آنها مبتنی بر اطلاعات است یا به عبارتی کار اصلی آنها توسعه و استفاده از دانش است) می‌توانند بهره‌وری بالاتری داشته باشند به مطالعه پرداختیم و به یک جواب ساده رسیدیم: کارهای غیر ضروری را حذف، تفویض یا آنها را با کارهایی جایگزین کنید که دارای ارزش افزوده هستند.

 تحقیقات ما نشان می‌دهد که دانشگران بخش اعظمی از وقت خود را- حدود 41 درصد- صرف فعالیت‌های غیرضروری می‌کنند که دارای رضایت کمی نیز برایشان است. این در حالی است که می‌توان این وظایف را کاملا به دیگران واگذار کرد. 

بنابراین، چه دلیلی دارد که دانشگران به انجام این کارها تاکید می‌ورزند؟ دلیل آن است که رها کردن شغل خود درحرف راحت است، اما در عمل این‌طور نیست. ما به طور ذاتی به کارهایی می‌پردازیم که وقت ما را به خود مشغول می‌کند و انجام آنها حس  مهم بودن را در ما القا می‌کند. این در حالی است که مدیران ما دائما در تلاش برای انجام کارهای بیشتری هستند ودر نتیجه کوهی از وظایفی را که ما علاقه‌مند به انجام آنها هستیم، بر روی میز خود انباشت می‌کنند. 

اما، ما معتقدیم که راهی برای حل این مشکل وجود دارد. دانشگران با عاقلانه فکر کردن به اینکه چگونه وقت خود را صرف کنند، کدامیک از وظایف برای آنها و سازمان از مهم‌ترین اولویت برخوردار است و چگونه وظایف دیگر را حذف یا برون سپاری کنند، می‌توانند بهره‌وری خود را افزایش دهند.

ما این راهکار را بین 15 مسوول اجرایی شرکت‌های گوناگون امتحان کردیم و آنها توانستند از این طریق به صورت خارق‌العاده‌ای دخالت خود را در کارهای کم اهمیت کاهش دهند: آنها توانستند کارهای پشت میزنشینی را در مجموع به 6 ساعت و زمان جلسات را 2 ساعت در هفته کاهش دهند. مزایای این کار هم مشخص و روشن بود. برای مثال، هنگامی که لایتینن، مدیر شرکت آی‌‌‌‌اف ( If) که در صنعت بیمه مشغول است، نشست‌ها و کارهای اداری را برای حمایت بیشتر از تیم کاری خود حذف کرد، توانست در طول 3 هفته در واحد خود 5 درصد افزایش فروش داشته باشد.

اگر چه همه افرادی که در مطالعه ما شرکت کردند، به این میزان موفق نشدند که مدیرشرکت بیمه شد؛ با این حال، نتایج ما را متعجب کرد. تنها با درخواست از دانشگران برای تجدید نظر و ایجاد تعادل در شغل خود، ما توانستیم حدود 15درصد از وقت آنها را آزاد کنیم و در نتیجه آنها توانستند  با صرفه‌جویی در وقت به کار‌های مهم‌تری بپردازند و بهره‌وری را افزایش دهند.




سختی کار

دانشگران حقیقتا برای مدیران خود نوعی معضل به حساب می‌آیند. درک کاری که آنها می‌کنند خیلی سخت است ( زیرا بخش اعظمی از کار آنها در ذهنشان رخ می‌دهد). در ضمن، کیفیت کار آنها نیز اغلب شخصی و ذهنی است. 

ما با 45 دانشگر در 39 کارخانه و در 8 بخش صنعتی آمریکا و کانادا مصاحبه کردیم تا بفهمیم آنها چگونه وقت خود را صرف می‌کنند. بعد از مصاحبه متوجه شدیم که حتی موثرترین و وفادارترین آنها هم بخش اعظمی از زمان خود را صرف فعالیت‌های کسل‌کننده و بی‌ارزش از جمله کار‌های پشت میزی (مانند گفت‌وگو با همکاران در بخش‌های دیگر) می‌کنند.

دلایل گوناگونی برای این وضعیت وجود دارد. بسیاری از ما خودمان را در مجموعه‌ای از تعهدات قرار داده‌ایم که رهایی از آنها بسیار عذاب آور خواهد بود: ما نگران این هستیم که اگر وظایف و کارهای مشخصی را انجام ندهیم، باعث ناراحتی همکاران و کارمندان می‌شویم. در همین رابطه، یکی از مصاحبه شوندگان گفت: «من تمایل دارم تا خود را بسیار فعال و کارآمد نشان دهم. این همان چیزی است که کارخانه و شرکت از من می‌خواهد.» در ضمن، فعالیت‌های کم‌اهمیت‌تری که در لیست وظایف قرار دارند، بدون سود و منفعت هم نیستند. هرگونه پیشرفت- حتی در کارهای غیر ضروری- حس مشارکت را افزایش می‌دهد.

یکی از مخاطبین نیز گفت: «اگرچه جلسات و نشست‌ها را نوعی اتلاف وقت می‌دانند، همین نشست‌ها باعث ارتباط بین کارمندان و اجتماعی شدن آنها می‌شود. من در واقع به دنبال ارتباط چهره به چهره هستم. 

بخشی از انتقادهایی که به سازمان‌ها می‌شود به خاطر فقدان بهره‌وری حداکثری است. کاهش هزینه‌های  تحقیقاتی در 10 سال گذشته  تبدیل به  شیوه‌ای متداول برای شرکت‌ها شده است و باعث شده دانشگران نیز مانند اغلب کارمندان به کارهای کم‌ارزشی مانند پیگیری سفرهای مدیر عامل روآورند. این کارها باعث می‌شود تا کارمندان از کارهای اصلی خود غافل شوند.

اگرچه اعتماد به نفس و رونق در کسب‌وکار در حال شکل‌گیری مجدد است، اما بسیاری از شرکت‌ها هنوز در رابطه با دعوت مجدد کارمندان خود (به خصوص کارمندان اجرایی) دچار شک و تردید هستند. در ضمن، محیط‌های به شدت نظارتی و سامانه‌های کنترلی در بسیاری از صنایع باعث ایجاد فرهنگ مخالفت با ریسک‌پذیری شده است. چنین کاری باعث گرایش کارمندان درجه پایین به سمت شغل‌های فصلی گشته است.

عواقب چنین نگرشی هم روشن است: یکی از پاسخ‌دهندگان گفت: «تیم من کاهش نیرو داشته است و از مهارت‌های لازم نیز بی‌بهره است. بنابراین، تقویم کاری آن تبدیل به کابوس شبانه شده و من باید در جلسات  زیادتری شرکت کنم.» 

دیگری می‌گوید: «من با فشار و محدودیت در ظرفیت کاری افرادی که به آنها وظیفه‌ای را واگذار کرده‌ام روبه‌رو شدم.»

 شرکت‌ها اغلب تلاش می‌کنند تا به دانشگران خود کمک کنند تا بر بخشی از کار خود متمرکز شوند که دارای ارزش افزوده بیشتری است. برای مثال، یکی از مدیران (جردن کوهن) سرویسی را ابداع کرده است که کارمندان بتوانند با آن کارهای کم اهمیت تر خود را برون سپاری کنند.

همچنین ما از طریق خلاقیت‌هایی ایمیل زدن‌ها را محدودتر و نشست‌ها و جلسات را کمتر کرده‌ایم. با این حال، تغییر هنجار‌های سازمانی بسیار سخت است و هنگامی که دانشگران تمایلی به اجرای دستورات بالا به پایین ندارند، برای مقاومت با دستورات راه‌حلی پیدا خواهند کرد.

 این راه‌‌حل‌ها نیز تنها به بدتر شدن شرایط کمک خواهد کرد. پیشنهاد ما یک حد وسط معقول است: نقش‌پذیری و مداخله عاقلانه و خود راهبر که با حمایت مدیریت شرکت همراه باشد تا دانشگران بتوانند بهره‌وری بالاتری داشته باشند. 




راه‌حل این مساله چیست؟

از طریق فرآیندی که بر متغیر‌ها ازشروع، توقف و ادامه فعالیت تاثیرگذاراست، شما می‌توانید تغییراتی کوچک، اما برجسته در برنامه روزانه کاری خود ایجاد کنید. ما این تجربه و تمرین را در بین 15 مدیر اجرایی انجام دادیم و تعدادی از آنها به نتایج جالبی دست یافتند.

1. وظایف کم اهمیت را شناسایی کنید. با استفاده از خود ارزیابی به فعالیت‌های روزانه خود بنگرید و در باره فعالیت‌هایی که برای شما و شرکت از اهمیت زیادی برخوردار نبوده و می‌توان آنها را به راحتی حذف، تفویض یا برون سپاری کرد، تصمیم‌گیری کنید. تحقیقات ما نشان می‌دهد که تقریبا یک چهارم از دانشگران در هر دو دسته‌بندی قرار می‌گیرند؛ بنابراین، شما باید تلاش کنید تا ده ساعت در هفته را برای خود در نظر بگیرید. شرکت‌کنندگان در تحقیق ما ده نوع از وظایف کم ارزش را مشخص کردند. لوتا، مدیر شرکت بیمه، خیلی سریع توانست نشست‌ها و وظایف اداری را شناسایی کند که به راحتی می‌توانست از آنها صرف نظر کند. کومار (Kumar) که مدیر ارشد اجرایی یک شرکت فناوری در لندن است، متوجه شد که بیش از اندازه درگیر جزئیات مربوط به برنامه‌ریزی بوده است. در حالی که براینت (Bryant) مدیر شرکت خدمات انرژی  از اینکه مدت زمان زیادی را صرف دسته‌بندی اسناد می‌کرده، بسیار متعجب بود.

در باره اینکه می‌خواهید کار را حذف، تفویض یا باز طراحی کنید، تصمیم بگیرید:

در این زمینه سه کار باید انجام داد:

الف- عکس‌العمل‌های سریع: کارهایی که بدون هیچ اثر منفی می‌توانید متوقف کنید.

ب- مهارت‌های تشخیصی: شناخت فرصت‌های که می‌توانید بدون کمترین هزینه و تلاش به دیگران تفویض کنید.

ج- طراحی مجدد و بلند مدت: کارهایی که باید مورد ارزیابی و طراحی مجدد قرار گیرد.

شرکت‌کنندگان در تحقیق ما متوجه شدند که این عوامل باعث شده تا آنها با دقت به نقش حقیقی خود در سازمان مربوطه

 فکر کنند.

بارچ که مدیر «BNP Paribas» است، می‌گوید: «من یک قدم به عقب برداشتم و از خود پرسیدم آیا من باید واقعا این کار را در قدم اول انجام دهم؟ آیا همکار من می‌تواند این کار را انجام دهد؟ این پرسش‌ها باعث شد تا من کارهایی که برای بانک با ارزش بود را از کارهایی که برای خود من ارزش داشت، تشخیص دهم. من فهمیدم تغییر بزرگی که باید انجام دهم این است که به کارهای کم اهمیت نه بگویم و خود را در همان قدم اول متعهد نکنم.»

بسیاری از شرکت‌کنندگان در تحقیق ما معتقد بودند که تفویض اختیار در ابتدای کار چالش‌برانگیزترین بخش کار آنها بوده، اما در نهایت تبدیل به بهترین بخش کار شده است. یکی از شرکت‌کنندگان گفت که نمی‌تواند در زمینه کاری که تفویض کرده است نگران نباشد، در حالی که دیگری می‌گفت که به اهمیت زمان‌بندی در تفویض اختیار مسوولیت‌ها پی‌برده است؛ به نحوی که به راحتی و خیلی سریع نمی‌شود هر چیزی را واگذار کرد.

2. مقداری از وقت خود را آزاد کنید. هدف از این کار نه تنها کارآمدی، بلکه موثر بودن است. بنابراین قدم بعدی این خواهد بود که چگونه از وقتی که صرفه‌جویی کرده‌اید، بیشترین استفاده را ببرید. لیستی از کارهایی را که باید انجام دهید تهیه  و سعی کنید زمان خود را ارزیابی کنید که آیا از وقت خود استفاده لازم را برده‌اید یا نه؟ تعدادی از افرادی که در مصاحبه شرکت کرده بودند، توانستند  با صرفه‌جویی در وقت، کمی زودتر به منزل رفته و زمان بیشتری  با خانواده خود باشند. این کار باعث شد تا آنها شادتر و در روز بعد بهره‌وری بیشتری داشته باشند. 

کومار می‌گوید: «برای من بهترین بخش کار آن بود که توانستم چیزهای مهمی را شناسایی کنم که در زمان عادی وقتی برای آنها ندارم. من کار با ابزار برنامه‌ریزی پروژه را متوقف کردم و بر فعالیت‌های استراتژیک متمرکز شدم.

3. به برنامه خود متعهد بمانید. اگر چه این فرآیند تماما خود محور است، اما خیلی مهم است که برنامه را با مدیر، همکار یا نماینده خود در میان بگذارید. توضیح دهید که چرا و کدام یک از کار‌ها را واگذار خواهید کرد. این را هم به بحث بگذارید که در چند هفته اول به چه دستاوردهایی دست یافته‌اید. 

بدون این برنامه‌ریزی‌ها، خیلی راحت دچارعادات بد گذشته خواهید شد. بسیاری از شرکت‌کنندگان متوجه شدند که مدیرانشان در این فرآیند کمک و مشوق آنها بودند. دیگر افراد نیز به این نکته رسیدند که تنها با بیان قول شفاهی به دیگران توانستند به ادامه کار بپردازند. البته ایجاد این تغییرات همیشه هم آسان نیست. یکی از شرکت‌کنندگان در تحقیق یاد آور می‌شود: «بدون نظارت کردن خیلی سخت بتوان چنین تغییراتی را به وجود آورد.» اما، همه موافق هستند که این اقدامات برای کارآیی بیشتر «مکانیزم‌های اجباری» بسیار مفید بوده است. 

برای انجام چنین کاری، شما مجبور نیستید هر بخش از سازمان را باز طراحی و فرآیند کار را باز مهندسی کنید. تمام کاری که شما باید انجام دهید، پرسیدن سوالات مناسب و اقدام بر اساس آن است.